나이키 매출 · 영업이익 실적

나이키의 회계연도는 5월 말 기준이기 때문에 2024년 실적은 2023년 6월 1일부터 2024년 5월 말까지의 실적이다. 2024년 6월 28일 주가 폭락은 2024년 실적에 대한 평가를 기반으로 한 것이라고 할 수 있는데, 2024년 경영 실적은 매출이 전년대비 0.3% 성장했고 영업이익은 전년대비 6.7% 성장했다. 영업 실적이 전년대비 정체됐으나 주가가 폭락할 만큼 실적이 떨어진 것은 아닌데도 주가가 폭락한 것은 아직 재무적인 성과로 드러나지 않은 나이키에 대한 평가가 반영된 결과라고 할 수 있겠다. 

실제로 나이키는 2025년 회계연도 1분기(2024년 6~8월) 매출이 전년대비 10% 감소한 115억9000만달러(약 15조원)를 기록했다고 발표했다. DTC와 온라인 매출이 각각 13%와 15% 감소하고 홀세일 매출이 8% 감소했다. 지역별로는 북미지역이 11%나 감소했다. 지난 몇 년 동안 인기를 끌던 에어포스1, 덩크, 에어조던1의 온라인 판매량은 50% 이상 감소한 것으로 알려졌다.

결국 우려가 현실이 된 것이다. 이러한 실적은 코로나19 팬데믹의 해인 2020년을 제외하고 이전에 경험해 보지 못한 실적이어서 투자자들과 업계 관계자들에게 충격으로 다가왔다.

나이키는 코로나19 팬데믹의 해인 2020년을 제외하고 매출이 지속적으로 성장해 왔다. 보통의 패션 브랜드는 트렌드에 따라 부침이 있기 마련인데 나이키는 장기간 지속적인 성장을 해 온 영속기업의 모범적인 모델을 보여줬다. 매출뿐만 아니라 영업이익률도 12~15% 내외의 안정적인 수익구조를 보여줬다. 그만큼 브랜드 관리나 성과 관리를 전략적으로 잘해 온 기업이다. 6월 28일 주가 폭락은 이러한 견고한 성장의 역사를 가진 기업의 실적이 급격히 둔화된 것에 대해 투자자들의 우려가 민감하게 반영된 결과라 할 수 있겠다. 

위기 상황이 갈수록 심화되자 나이키는 지난 9월 실적 부진에 대응하기 위해 CEO를 전격 교체했다. 존 도나우를 해임하고 전통적인 나이키 영업 전문가인 엘리엇 힐을 새로운 CEO로 임명했다.

나이키 수익 구조틀 분석

나이키는 안정적인 사업모델을 구축해 온 덕분에 영업이익률 12~15% 수준을 지켜오고 있었다. 다만 새로운 CEO로 존 도나우가 취임해서 온라인과 DTC 사업 비중을 늘리고 홀세일 사업을 축소하는 전략을 실행한 이후 비용 구조가 달라졌다.

먼저 매출원가율을 살펴보면 매년 55% 내외로 매출총이익률이 45% 수준인데 패션 브랜드 평균에 비해 다소 높은 원가율(=타이트한 마진율)이라고 할 수 있다. 이처럼 매출원가율이 높고 마진율이 낮은 이유는 첫째 스포츠 시장이 사치품 시장이라기보다 필수품에 가까운 시장이어서 마진율이 매우 합리적인 수준에서 운영되고 있기 때문이다. 시장의 대표 기업인 나이키의 마진율이 45% 정도이니 다른 신규 브랜드들이 론칭해서 나이키보다 더 높은 마진을 받기 힘든 상태에서 나이키와 시장 점유율 경쟁을 해야 하므로 신규 브랜드가 생존하기가 쉽지 않다. 마진 구조가 진입 장벽 역할을 해왔기 때문에 나이키와 아디다스 등 소수의 글로벌 브랜드가 스포츠 시장에서 독과점하는 구조를 만들어 왔다. 

둘째로 매출총이익률 45%는 나이키 매출의 60% 내외가 홀세일 기반 사업모델인 것과 관계가 있다. 보통 홀세일 모델은 본사 마진을 적게 확보한 후 홀세일로 판매하고 재고 부담을 지지 않기 때문에 마진은 적은 대신 판매 비용이나 판매 후 비용이 낮은 특징이 있다. 

2019년 CEO로 취임한 존 도나우는 전략적으로 홀세일 비중을 줄이고 DTC 영업비중을 늘리는 전략을 수행해 왔다. 이처럼 DTC 비중을 높이고자 하는 전략의 목적은 총 마진율을 더 확보해서 영업이익을 극대화하고자 하는 것이다. 2021년 이후 매출원가율이 이전 55.3% 내외에서 2022년 일시적으로 54%로 줄었다가 56%로 늘어난 결과를 보여줬다.

매출총이익이 더 나빠진 것이다. 직접 판매를 높였는데 오히려 마진율이 낮아진 것은 몇 가지 이유가 있을 수 있는데, 대표적으로 재고가 증가해 할인 판매 비중이 증가할 때 생기는 현상이다. 즉 DTC 전략으로 직접 판매 비중을 높인 결과 재고 증가 · 할인 판매 비중 증가 · 매출총이익률 감소의 악순환 고리에 빠진 것이다. 

다음으로 판매비와 일반 관리 비용을 살펴보면 2021년 이후 판매비 비중이 9.7% 내외에서 8% 내외로 1.7%p 정도 낮아진 반면 일반 관리비 비용이 21.8% 내외에서 23.8% 내외로 2%p 증가했다. 판매비는 브랜딩과 마케팅 관련 광고 선전비인데 2021년 이후 마케팅 비용 비중을 많이 축소한 것을 알 수 있다.

반면 리테일 관련 인건비 등 비용은 크게 증가했다. 나이키의 경우 일반 관리 비용이 증가된 만큼 매출과 마진율이 증가하지 않아서 수익을 맞추기 위해 쉽게 조절할 수 있는 마케팅 비용을 축소한 것은 아닌지 의심이 간다. 주주들에게 성과를 내야 하는 경영자가 단기적인 성과를 위해 미래 브랜드 가치에 대한 투자를 축소한 것으로 볼 수 있다. 

결론적으로 나이키가 시도한 거대한 실험, 즉 온라인이 주도하는 시장에서 온라인과 DTC 전략이 효과적일 것이라는 가설에 대한 실험은 결국 매출 성장이나 마진 확보에는 별다른 효과가 없고 직접 판매 관련 일반 관리 비용 증가와 재고 증가에 따른 부담, 수익구조 악화에 대응하기 위한 미래 브랜딩 투자 축소로 브랜드 가치 하락이라는 부정적인 효과만 확인한 채 실패로 끝났다고 할 수 있다. 

나이키 매출 상세 분석

1. 채널별 매출 추이 분석

먼저 나이키의 채널별 매출 비중은 2019년 존 도나우 CEO 취임 이후 크게 변했다. 2019년 이전에 온라인 및 DTC 매출과 홀세일 매출 비중은 30 : 70 정도였다. 2024년엔 44 : 56으로 온라인과 DTC 매출 비중이 14%p나 증가했고 그만큼 홀세일 비중은 감소했다. 

2019년 11월 나이키가 아마존과의 거래를 중단하고 나이키 자체몰에 집중하겠다는 DTC 전략을 발표하면서 전 세계 패션 유통업계를 놀라게 했다. 나이키는 온라인뿐만 아니라 오프라인의 3만개 이상의 홀세일 거래처를 메이저 40여 개로 줄이겠다고 충격적인 발표를 해서 업계를 혼란스럽게 했다. 나이키가 이처럼 DTC 전략을 전면에 내세운 목적은 몇 가지가 있다. 

1) DTC로 유통비용을 줄여서 더 높은 영업이익을 확보하는 것이다.

2) 온라인 고객 구매 데이터를 확보해서 고객에게 맞춤형 상품과 서비스를 제공하는 것이다.

3) 홀세일의 약점인 가격 통제를 강화해서 브랜드 이미지 관리를 효과적으로 하는 것이다. 

이러한 DTC 전략으로의 전환은 엄청난 전략적인 변화이며 위험을 수반한 도전이었다. 그 결과 실제로 DTC 매출 비중은 매년 지속적으로 확대됐다. 비교적 목표한 대로 전략이 잘 시행된 것이다. 주요 실행 전략은 온라인 종합몰과 오픈마켓 거래 중단, 자사몰 비중 확대, 오프라인 중소 리테일러 거래 중단, 브랜드를 경험할 수 있는 오프라인 플래스십스토어 오픈 등이다. 그 결과 2019년부터 2024까지 5년 동안 DTC의 CAGR(연평균 복합 성장률)은 12.9%인 반면 홀세일의 CAGR은 1.8%에 그쳤다. 이러한 DTC 전략으로 전환한 것이 나이키가 원하는 결과를 얻었는가에 대한 평가는 뒤에서 자세하게 정리하겠다.

2. 상품별 매출 추이

최근 나이키의 상품별 매출 구성비는 신발이 65%에서 68% 내외로 확대된 반면 의류가 30%에서 28% 내외로 다소 축소됐다. 2019년부터 2024년까지 5개 동안 CAGR은 신발이 6.7%, 의류가 3.6%, 용품이 8.1% 성장했다. DTC 전략으로 전환한 이후 의류 부문의 매출이 좀 더 영향을 많이 받았다고 해석할 수 있다. 보통 신발은 의류에 비해 상대적으로 고관여 제품으로 마니아들이 판매채널이 바뀌어도 찾아와서 구매를 하는 반면 의류는 대체제가 많아서 상대적으로 충동 구매가 많기 때문에 채널에서 노출이 안 되면 다른 브랜드 제품을 구매하기 쉽다. 나이키 의류가 차별화된 경쟁력을 갖추지 않는 이상 DTC 전략을 고집할 경우 큰 판매 기회를 놓치는 결과를 가져올 수 있다. 

더구나 일반적으로 신발에 비해 의류의 마진율이 더 높은데, 이러한 의류 부문의 부진이 전체 영업이익률 하락에 영향을 미쳤을 가능성도 있어 보인다.

3. 지역별 매출 추이

나이키의 지역별 매출 비중에서 가장 중요한 요인은 중국 매출 비중이다. 미국과 중국의 무역 및 패권 갈등으로 중국 시장의 변화가 가장 컸기 때문이다. 코로나19 이전 나이키 성장엔진은 중국과 아시아였다면 코로나19 이후 중국 시장의 급속한 붕괴로 유럽과 미국의 비중이 커졌다. 나이키 전체 매출에서 중국 비중은 2017년 13% 수준에서 2021년 19.6%로 정점을 기록한 뒤 2024년 15%까지 밀려났다. 2019년에서 2024년까지 5개년의 지역별 CAGR은 북미가 6.1%, 유럽과 중동이 6.8%, 중화권이 4.0%, 기타 아시아와 남미가 5.1%였다. 중화권의 성장률이 평균에 크게 못 미치는 것은 무역 갈등으로 중국인들의 애국소비 트렌드가 영향을 준 것으로 보인다. 중국 내수 브랜드인 안타(ANTA)와 리닝(LI-NING) 같은 스포츠 기업의 성장에 영향을 받았을 수 있다. 

4. 글로벌 스포츠 시장에서 경쟁 브랜드의 매출 추이 분석

나이키 실적에 큰 영향을 주는 요인 중 하나가 경쟁 브랜드다. 오랜 기간 나이키는 스포츠 시장에서 독점적인 브랜드 파워를 바탕으로 지속성장했다. 나이키 경쟁력의 핵심은 혁신적인 기술을 기반으로 한 상품 개발 능력과 압도적인 마케팅 능력 덕분이었다. 사실상 경쟁 브랜드의 존재가 위협이 되지는 못했다. 코로나19 팬데믹 이후 나이키가 DTC 전략으로 전환해 집중하면서 혁신적인 상품 개발에 소홀한 틈을 타서 후발 주자들의 도전이 매우 매서워졌다. 

아래 그래프에서 보이듯 나이키와 아디다스 등 주요 메이저 스포츠 브랜드의 성장이 주춤한 반면 신예 중견 브랜드의 성장률이 매우 가파르다. 

지난 2020년부터 2024년까지 4년간 주요 브랜드별 CAGR은 스위스 브랜드 온(ON)홀딩스 47%, 뉴발란스 25%, 룰루레몬 23%, 일본 아식스 17%, 호카(HOKA)를 보유한 데커스 15%, 푸마 13% 성장률을 보이고 있다. 반면 메이저 브랜드들은 아디다스 5%, 언더아머 6%, 나이키 8%의 성장률을 보이고 있다. 

스포츠 브랜드 중 온, 호카(HOKA), 아식스, 뉴발란스 등 러닝(Running) 전문 브랜드의 성장률이 높은 것은 최근 불고 있는 러닝 열풍과 관련 있다. MZ세대 중심으로 헬스와 더불어 불고 있는 러닝 열풍은 상당 기간 지속되면서 관련 신발 시장이 주목을 받고 있다. 러닝 중에서도 트레일 러닝이나 마라톤, 트라이애슬론 등 종목을 정해서 함께 운동하는 문화가 정착되면서 이에 맞는 혁신적인 제품을 개발해 온 호카, 온, 살로몬, 아식스, 뉴발란스 등 신예와 전통의 러닝 전문 브랜드가 주목을 받고 있다. 

한때 러닝의 대표였던 나이키의 최근 부진은 이러한 스포츠 트렌드에 맞는 혁신적인 제품 개발에 실패한 측면이 크다는 것이 대다수 의견이다. 나이키는 DTC라는 유통 전략에 기업의 역량을 집중한 나머지 중요한 상품 혁신을 게을리한 결과 역사상 최초의 내부적인 위기를 맞게 됐다. 

나이키 DTC 혁신 사례가 낳은 교훈 

1. 나이키 DTC 혁신 사례에 대한 평가 

나이키의 DTC 전략은 의미 있는 시도였으나 충분하지 않았다. 디지털 기술의 발달로 유통 환경이 시공의 장벽이 사라진 완전경쟁 환경에 근접함에 따라 몇 가지 중요한 변화가 생겼다. 

1) 제조업자가 중간 유통업자를 거치지 않고 직접 고객을 만나고 소통하는 것이 경제적으로 가능하고 매우 중요하게 됐다. 2) 온라인 유통 시장은 소수의 플랫폼기업이 독과점하는 구조로 정착되면서 브랜드의 협상력이 현저히 약화돼 가고 있다. 3) 완전경쟁하에서 콘텐츠를 공급하는 브랜드 간의 제품개발 경쟁이 격화되면서 제품의 수명 주기가 짧아져서 제품 개발 속도가 매우 빨라졌다. 

이런 환경 변화 속에서 DTC를 강화해서 고객과의 직접 유통을 통해 높은 유통마진을 확보하고자 한 것은 좋은 시도였다. 다만 몇 가지 간과한 것이 있다. 

첫째는 직접 유통을 하는 것이 반드시 더 높은 영업이익을 얻을 수 있는 것은 아니라는 것이다. 직접 유통을 하면 유통 마진을 얻을 수 있지만 물류, 배송, 판매, 인테리어 투자 등 직접 유통 비용과 재고부담이라는 값을 지불해야 한다. 따라서 직접 유통은 직접 유통 비용을 유통마진보다 적게 운영할 능력이 있을 경우에만 유효하다.  

둘째는 아마존에서 상품을 철수하거나 3만명의 중소 리테일러들에게 상품 공급을 중단하고 40여 개의 대형 편집숍 체인에만 상품을 홀세일하겠다는 발표를 했다. 혁신을 한다고 소중한 영업 자산을 인위적으로 없애는 방법보다는 좋은 대안이나 자연적으로 구조조정이 되게 할 수도 있었다. 새순이 옛 가지를 밀어내는 방법이 더 효과적일 때가 많다. 

고객의 구매데이터를 확보해 고객에게 맞는 상품을 개발하겠다는 생각은 그럴듯하지만 실효성이 부족하다. 고객의 구매데이터는 기본적으로 과거 데이터이기 때문에 이를 기반으로 한 전략이 실패한 경우가 많다. 고객은 한발 앞선 미래를 원하기 때문이다. 과거 데이터로 미래를 예측하는 것은 많은 상상력을 더할 때 가능하다. 마찬가지로 과거 데이터에 기반해 고객 맞춤 상품을 설계한다는 것도 현실성이 없다. 고객에게 맞는 상품을 설계하는 것보다는 고객의 생각을 뛰어넘는 창의적인 제안을 담은 상품 개발이 중요하다. 

최근 나이키 성과 부진의 가장 큰 이유는 창의적이고 혁신적인 상품 개발에 실패했기 때문이다. 이러한 혁신적이고 창의적인 상품은 그런 사람들을 모아서 동기부여를 할 때 가능한 것이지 과거 데이터 분석을 통해 가능한 것이 아니다. 

플랫폼 등 운영 기반 사업에 과거 데이터가 사업 운영의 가장 중요한 자산이라면 콘텐츠를 만들어 사업하는 브랜드에 가장 중요한 자산은 혁신과 창의력을 가진 인재들이다. 강력한 브랜드로 성장한 전통적인 패션 기업의 가장 큰 유혹은 브랜드를 플랫폼 기업처럼 데이터와 시스템으로 운영하고자 하는 것이다. 그런 조직에서 창의력은 나오기 힘들다. 브랜드는 창의적인 사람들이 창의력을 마음껏 발휘할 수 있도록 사람 중심으로 운영해야 지속적인 상품 혁신이 가능하고 영속적인 생존이 가능하다. 

직접 유통을 통해 브랜드 채널 관리를 하면 브랜딩을 강화할 수 있다는 생각도 일면 그럴듯해 보이지만 엄청난 허점이 있다. 브랜딩은 본질적으로 무수히 많은 사람들의 상호작용에 의해 이뤄지는데 직영 채널을 통해 이미지를 관리하겠다는 생각은 나머지 수많은 브랜딩할 기회를 잃어버릴 수 있기 때문이다.

나이키의 강력한 브랜딩 비결은 수많은 리테일러들이 나름대로의 방법으로 나이키의 홍보맨이 되어 지역사회에서 홍보하고 이미지를 만들어 왔기 때문에 가능한 일이었다. 나이키가 DTC를 위해 3만명이나 되는 리테일러들과 거래를 중단한 것은 나이키 홍보맨 3만명을 적으로 돌린 매우 어리석은 일이었다.

2. 나이키 DTC 전환에 대한 도전에서 배울 점 : 결국은 상품 혁신이 답이다.

나이키 같은 콘텐츠 브랜드의 경영 성과에서 유통 구조 혁신은 사업 성공에서 중요한 요소이지만 결정적인 변수가 아니다. 콘텐츠 사업모델에서 사업 성과에 결정적인 변수는 바로 콘텐츠인 ‘상품의 혁신’에 있다. 유통 구조 혁신도 경우에 따라서는 경영 성과에 지대한 영향을 미친다. 그러나 상품 혁신의 성과를 뛰어넘을 수 없다. 존 도나우의 DTC 도전은 매우 의미 있는 작업이지만, 유통 구조 혁신과 더불어 상품 혁신을 추진했어야 했다. 

새로 부임한 엘리엇 힐은 나이키에서 30년 이상을 근무한 사람으로 상품 혁신의 중요성을 가장 먼저 강조해서 다시 상품개발 드림팀을 모으고 있다고 한다. 신임 CEO는 브랜드 사업의 본질은 상품이라는 점을 잘 알고 있다. 만약 신임 CEO가 상품 혁신에 성공한다면 나이키의 부활은 당연할 것이다. 때마침 시장에서도 신임 CEO의 방향을 맞다고 보고 주가가 회복되는 추세다.

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이 기사는 패션비즈 2024년 11월호에 게재된 내용 입니다.

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