규모 면에서의 성장, 꾸준한 R&D 둘 중 뭣 하나 빠지지 않고 해낸 LF 액세서리 사업부!
브랜드 가치를 끌어 올리는 시도들을 지속해 향후,
수입명품 브랜드 못지않은 패션 브랜드로서의 파워를 보여줄 예정이다.

LF(대표 오규식 김상균)의 액세서리사업부가 패션잡화 시장을 꽉 잡았다. 규모보다 효율 위주로 돌아선 다른 메이저 브랜드와 달리 절대적인 매출 규모를 유지하며 이 시장의 확고한 No.1으로 자리매김했다. 오프라인 매출이 큰 주요 핸드백 브랜드가 대체적으로 매장 수를 줄인 것과 달리 LF의 닥스 액세서리와 헤지스 액세서리는 규모를 유지하며 메이저 핸드백 브랜드 가운데 점당 매출 1 · 2위 브랜드로 올라섰다.

이 외에도 ‘질스튜어트 액세서리’ ‘아떼바네사브루노 액세서리’ 등 각기 다른 아이덴티티와 포지션의 4개 브랜드가 온 · 오프라인에서 활약하며 핸드백 마켓에서 절대적인 비중을 차지하게 됐다. 닥스ACC와 헤지스ACC, 질스튜어트ACC는 오프라인에서, 아떼바네사브루노는 온라인에서 각기 다른 소비자를 흡수했다. 4개 브랜드를 합해 연매출 3000억원을 바라보는 명실공히 패션잡화 No.1 컴퍼니로 자리 잡았다.

특히 닥스ACC의 활약이 돋보인다. 2018년부터 핸드백 시장 점유율 1위를 재탈환한 닥스ACC는 이후 꾸준히 1위 브랜드로 활약하며, 근래 3년간 30% 내외 역신장한 다른 메이저 핸드백 브랜드와 격차를 벌렸다. 연매출 1000억원 중반대로, 500억~700억원대로 추정되는 마켓 셰어 2 · 3위 브랜드와의 매출 볼륨 차이가 2배 이상 벌어졌다. 명실공히 톱 브랜드로 올라선 것이다.

3년 전 마켓 톱 탈환한 닥스, 격차 2배 벌려

LF 액세서리사업부의 압도적인 성장을 이끈 건 2014년 LF의 액세서리 부문 상무(CD)로 입사해 올해 부사장으로 승진한 조보영 부사장이다. 근래 7년간 LF 4개 액세서리 브랜드의 브랜딩을 진두지휘했다. 그녀는 “유통에 따른 상품 차별화와 소비자의 변화된 라이프스타일에 맞춘 브랜딩 & 상품 전략으로 마켓 셰어를 끌어올릴 수 있었다”라고 설명했다.

이어 “규모가 큰 브랜드일수록 다양한 유통 채널에서 전개하고, 그 채널을 다 아우를 수 있는 탄탄한 상품 포트폴리오가 필요하다. 유통에 맞는 다양한 스타일과 가격대의 상품을 선보이되, 브랜드의 근간이 되는 프리미엄 라인은 더 탄탄하게 다지고 있다”라고 말했다.

이러한 조 부사장의 인사이트가 가장 잘 발휘된 브랜드가 닥스ACC와 헤지스ACC다. 닥스ACC는 유통에 따른 상품 차별화, 헤지스ACC는 코로나19 시기를 활용한 집약적인 리브랜딩으로 효과를 톡톡히 봤다.

백화점 · 아울렛 · 온라인 3유통 3색 전략으로

닥스ACC는 전국구의 백화점부터 아울렛과 온라인까지 유통이 넓게 분포돼 있는 만큼 유통별 상품과 전략을 별도로 기획해 각 채널의 매출을 끌어 올린 것이 주효했다. 즉 닥스의 핵심 요소 체크와 DD심벌을 유통 별 특성에 따라 디자인해 소비자가 어느 유통에서 어떤 상품을 구매할지 결정하게 한 것이다.

닥스 대부분의 제품이 체크와 DD심벌을 베이스로 이뤄졌는데, 이렇게 상품 시그니처가 확고할 경우 판매 위주로 상품을 구성하면 디자인이 매우 유사해질 수 있음을 유의했다. 프리미엄 라인을 중심으로 브랜드의 전체 상품 레인지를 기획하는 데 많은 노력을 기울였다.

조 부사장은 “유통 별 소비자에 대한 데이터를 바탕으로, 이익 구조에 맞춰 상품을 개발하는 게 중요하다. 유통 채널이 여러 개인 만큼 상품 스타일(SKU)이 지나치게 많아질 수가 있는데, 스타일 수를 잘 압축하는 데 심혈을 기울이고 있다”라고 설명했다.

닥스ACC, 샬롯 ~ 아더 등 뉴 - 프리미엄 시동

더불어 닥스ACC의 지속 성장을 위한 로드맵을 중장기적으로 기획 중이다. 시그니처 모티브의 라이프사이클을 고려해 디자인을 업그레이드하려 한다. 이에 2022 S/S 시즌에는 고가 프리미엄 라인 ‘샬롯’과 ‘아더’를 선보인다.

크리스토퍼 베일리와 함께 버버리의 혁신을 이끌었던 뤽 구아다던의 디렉션을 통해 선보이는 라인으로 최상위 명품 브랜드와 동일한 최고급 소재, 혁신적인 디자인을 내세운다. 닥스의 디자인과 브랜드 가치를 끌어올려 수입명품 브랜드와 결을 같이하고자 한다. 이미 몇몇 매장에서 백만원대의 닥스 핸드백이 꾸준히 판매되고 있어 긍정적인 가능성을 기대하고 있다.

조 부사장은 “요즘처럼 백화점 외에 온라인과 프리미엄 아울렛 등 유통이 다변화되고 있는 때야말로, 그에 따른 가격 정책과 차별화 정책이 정립돼야 한다. 즉 닥스 브랜드만의 핵심 요소인 체크와 DD심벌을 유통별 특성에 따라 구분하고, 목적에 맞춰 디자인하는 게 중요해졌다. 소비자로 하여금 브랜드 가치를 느끼고, 스스로 어느 유통에서 얼마의 가격으로 구매할지를 결정하기 쉽게 전체 상품 레인지를 기획하는 데 많은 노력을 기울였다”라고 말했다.

코로나19 시기, 브랜딩 기회 삼은 헤지스ACC

코로나 바이러스가 유행한 3년간 가장 확실하게 성과를 보인 건 헤지스ACC다. 코로나 바이러스가 한창 유행할 무렵 대대적인 리브랜딩을 진행한 헤지스ACC는 이 시기를 브랜드의 이미지를 뒤바꿀 수 있는 시기라고 생각했다. 브랜드가 전달하고 싶은 헤지스의 모습을 제대로 어필할 수 있는 기회로 여겼다.

외출이 줄고, 생활이 단순해지면서 소비자가 정보를 접할 수 있는 채널이 한정적이기 때문이다. 이 기회에 브랜드를 재편하자고 판단해 스타일 수를 40% 줄이고 시그니처를 중심으로 스타일을 집약했다. 마케팅도 다양한 모습을 보여주기보다, 시그니처 디자인을 다양한 각도로 보여주는 데 집중했다.

소비자가 정보를 접하는 채널이 많지 않고 한정적이기 때문이다. 이에 새롭게 선보인 시그니처 헤리아토 패턴을 중심으로 상품과 메시지를 집약해 일관된 목소리를 냈다. 3년 전부터 이러한 시도를 해온 결과 헤지스ACC는 작년 닥스ACC에 이어 핸드백 메이저 브랜드 중 점당 매출 2위 브랜드로 등극했고, 대표적인 시그니처 ‘H20’ 라인이 매출을 캐리하는 베스트 아이템으로 올랐다.

코로나19로 인해 패션 관련 오프라인 행사가 취소될 무렵인 2020년 초, 헤지스ACC는 명동 플래그십스토어에서 헤리아토 시그니처 패턴을 소개하는 자리를 가졌고, 이후 온라인에서 지속적으로 시그니처에 집중한 브랜드 캠페인을 펼쳤다. 여러 메시지가 아닌 하나의 중심 메시지를 지속적으로 전달했고, 이에 헤리아토 패턴이 빠르게 브랜드의 베스트 상품으로 올라왔다.

아떼바네사ACC 컨템 신(Scene) 개척

작년 5월 LF몰에서 처음 선보인 ‘아떼바네사브루노ACC’는 프렌치 컨템퍼러리 브랜드의 아이덴티티를 바탕으로 트렌드 리딩 브랜드로서의 영향력을 확장한다. 아떼바네사브루노의 시그니처 로고와 고품질, 감각적인 감도를 내세우며 기존 잡화 브랜드와 차별화된 헤어 및 패브릭 액세서리 아이템으로 브랜드의 매력을 어필한다.

LF몰에서 처음 시작했지만 작년에 오픈한 더현대서울 단독 매장처럼 브랜드를 경험할 수 있는 오프라인으로의 확장도 고려하고 있다. 오프라인 매장을 통한 마케팅과 온라인 이미지 콘텐츠로 브랜드의 무드와 메시지를 전달한다. 또한 온·오프라인을 통한 고객과의 접점 포인트를 만들어 트렌드를 이끄는 매력적인 브랜드로 느낄 수 있는 다양한 마케팅도 전개할 예정이다.

질스튜어트ACC의 경우에는 닥스ACC와 헤지스ACC에 이어 온&오프를 모두 확장하는 메이저 브랜드로서 성장할 계획이다. 닥스와 헤지스에 잇는 업계 3위 브랜드로 도약하기 위해 볼륨화 및 상품 구성을 정비하고 있다. 작년부터 인기몰이를 하고 있는 로젤라 칠링 라인을 구성해 3040세대를 공략하고, 기존 스테디 셀러 페이퍼 라인과 쁘띠 다이아몬드를 리뉴얼해 젊은 세대를 사로잡는다. 로젤라 칠링 라인을 더 다양하게 스타일을 확대하고, 기존 아카이브인 쁘띠 다이아몬드는 전혀 다른 디자인으로 새로운 고객을 유입한다.

상품 레인지 시스템 정립, 효율적인 소통 강조

위기의 시기를 브랜딩의 기회로 활용한 것과 더불어 조보영 부사장이 힘쓴 건 내부의 효율적인 소통 방식이다. 디자이너의 창조적인 역량이 제대로 발휘되고 효율적으로 상품을 생산하기 위해 디자이너와 MD 등 여러 부서에서 공통적으로 커뮤니케이션하는 상품 레인지 시스템을 정비했다.

브랜드의 시그니처를 근간으로 가격대와 캐리오버 아이템 등 브랜드를 구성하는 상품별 포지셔닝을 정리한 체계화된 레인지 플랜(RANGE PLAN)을 만들어 여러 부서에서 공통된 언어로 커뮤니케이션할 수 있도록 했다. 상품에 대한 세부적인 정보와 추진 방향이 아주 치밀하게 논의되지 않았을 때 생기는 로스를 방지하기 위함이다.

이러한 체계적인 커뮤니케이션 틀을 바탕으로 소비자의 라이프스타일에 따라 비중이 줄어드는 상품, 사라지는 상품, 더불어 새로 생겨야 할 아이템을 논의하고 다른 계책을 고민했다. 과거와 달리 지갑의 매출 비중이 확 줄고 미니백과 핸드폰백, MLG 등이 새로운 아이템으로 부상했다.

■ 이미지를 클릭하시면 확대해 보실수 있습니다.




이 기사는 패션비즈 2022년3월호에 게재된 내용 입니다.
패션비즈는 매월 패션비즈니스 현장의 다양한 리서치 정보를 제공해 드립니다.