SCM은 수요와 공급을 맞추기 위한 여러 가지 혁신적인 관리 체계다. 아웃소싱을 하면서도 원자재 · 생산업체들을 마치 자회사처럼 관리하는 애플사의 예처럼 협력업체와 판매계획을 공유하고 필요량만 ‘유연하게’ 협업 생산하는 것을 CPFR(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)이라고 한다. 패션업계에서는 아직은 IT시스템 정보기반으로 협력하기보다는 동대문의 현물구매와 봉제업체의 대응생산을 통해 QR, 리피트, 스폿생산을 하고 있는 상황이다.

일사불란한 실행과 공급망과 협력하기 위해서는 판매계획이 필요하고 부서가 모여서 계획을 합의한 것이 S&OP(Sales & Operation Planning, 판매운영계획)다. S&OP는 단지 Demand Planner(패션업계에서는 MD, 또는 영업)가 만든 계획이 아니라 모든 부서가 ‘매주’ 모여서 합의하는 것이다. 실제로 L사에서 진행했던 주간 S&OP 프로세스는 각 부서가 매주 모여 기획 물량이 적당한지, 판매는 잘되는지 꾸준히 모니터링했다. 초기에는 시간낭비라는 반발이 있었지만 정착되면서 효율적인 회의가 됐다.

가장 혁신으로 꼽을 수 있는 점은 영업이 매출을 ‘금액’으로만 관리했던 관행에서 벗어나 스타일별 ‘수량’ 계획을 세우고 관리를 시작했다는 것이다. 또 조직 간 합의를 통해 원자재 비축을 결정했고 마케팅 광고와 PPL도 의논했다. SCM에서는 원부자재 구매계획을 MRP(Material Requirement Planning)라고 하는데 생산량과 BOM, 원부자재 재고량을 가지고 시스템이 계산해 낸다.  

마일스톤 일정(Milestone : 샘플 확정, 품평회, 코드 입력, 원자재 입고, 생산완료/입고)을 모여서 합의한 것도 성과였으며 EIS(Enterprise Information System) 화면에서 모니터링하면서 일정 준수를 KPI로 연결해 철저히 관리했다. SCM의 전체 시스템으로는 판매운영계획, 판매계획(DP), 생산계획(MP), EIS시스템이 있다. 판매계획이 생산계획을 거쳐 매장별 초도 배분계획까지 숫자가 나올 수 있도록 전체 시스템을 구축해서 LE(Logistics Execution) 시스템과 연계해야 한다.  

시스템이 개발돼도 더 중요한 것은 데이터가 들어가야 한다는 점이다. 실제로 SKU의 주별 판매량을 시스템에 입력하는 것이 현실적으로는 힘들기 때문에 반발이 있었다. 이처럼 데이터 입력 문제로 SCM이 시작되지 않는다면, 엑셀에 입력하듯 시스템에 입력할 수 있도록 개발을 할 수도 있고 최근에는 빅데이터 처리기술이 발전돼 있으니 이를 활용해도 좋다. 판매계획 엑셀 파일(빅데이터)만 있으면 오브젝트 스토리지에 저장해서 DW(Data Warehouse)에 바로 인입할 수 있고 이를 판매계획 시스템에 연계하면 된다.

즉 수작업으로 시스템에 일일이 입력하는 수고를 덜 수 있다. 또 과거판매량을 갖고 간단한 이동평균법과 지수평활법이나 머신러닝을 통해 기준판매계획(Baseline)을 생성해서 컴퓨터가 생성한 숫자를 입력할 수도 있다. MD와 영업은 정교하게 판매계획을 수정해 사용하면 된다. 2012년부터 2016년까지 패션업계에서 활발하게 논의됐던 SCM 통합시스템 구축과 프로세스 관리가 지금은 사라졌지만, 시스템을 통하지 않더라도 엑셀 공유 등을 통해 S&OP 계획 수립과 회의는 활성화되길 기대해 본다.


■ profile
•현 한국오라클 상무, 컨설턴트
•MIT 로지스틱스, SCM 공학석사
•FIT 패션바잉, 머천다이징 AAS
•서울대 의류학과 학사, 석사, 박사  


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