남성복 마켓에 가심비를 앞세워 MZ세대부터 뉴포티층까지 두루 사로잡으며 불황 속 매출 성장을 일으킨 브랜드들이 주목된다. 남성복 캐릭터 캐주얼 조닝에서 단순히 가격 경쟁뿐 아니라 디자인과 품질, 유통 전략 등에서 차별화에 성공한 지오송지오 · 바쏘옴므 · 리버클래시 · 파렌하이트 등을 만났다. 

남성복 마켓은 프리미엄과 가성비로 양극화가 심화되면서 미들 마켓이 점차 좁아지는 모양새다. 이 가운데 남성 캐릭터 캐주얼 조닝은 점차 ‘가심비’가 중요하게 떠오르며 가격 경쟁을 뛰어넘는 디자인, 품질, 라이프스타일 등 까다로워진 소비자 니즈를 충족시키기 위한 힘겨루기가 뜨겁다.  

업계에서는 “남성 소비자들은 ‘왜 이 옷을 사야 하는지’ 분명한 제시를 원하고, 소위 돈 쓴 보람을 느끼게 할 정도가 돼야 한다”라고 말한다. 현재 남성복 캐릭터 캐주얼 조닝에서 매출 성장세를 타고 있는 지오송지오, 바쏘옴므, 리버클래시, 파렌하이트 등의 주요 전략을 비교해 봤다. 

지오송지오, 두 자릿수 성장세 기록… 점당 효율 ↑

송지오인터내셔날(대표 송재우)의 ‘지오송지오’는 지난해 하반기부터 매출 흐름을 끌어올리며 유일하게 두 자릿수 성장세를 기록했다. 일부 점포가 두 자릿수 고성장을 기록했고 점당 평균 매출도 동종 브랜드 가운데 가장 높았다. 가격 인하가 아닌 고객 만족도가 명확하면 소비할 수 있다는 점을 시장에서 증명한 사례다.

지오송지오의 가장 큰 경쟁력은 ‘디자인 제품’이다. 그러데이션 자수, 실크 스크린 기법, 복잡한 공정이 들어가는 아트워크 등 타 브랜드에서 쉽게 찾아보기 어려운 영역에 집중하며 가격만큼 만족감을 높였다. 상품 구성은 캐주얼 비중이 75%로 압도적이다. 

이용석 지오송지오 영업부장은 “현장에 가서 브랜드명을 다 가려도 지오송지오는 한눈에 알아볼 수 있다”라며 “조닝 특성상 타 브랜드들이 유사한 것에 비해 디자인적으로 독보적이라고 생각한다”라고 말했다.

올해 백화점 유통 진출 본격화, 총 20개 오픈 목표 

고객층의 변화도 눈에 띈다. 기존 주 고객인 3040세대에 더해 최근 20대 고객의 유입과 구매가 크게 늘었다. 송지오인터내셔날의 ‘송지오’가 진행한 협업 프로젝트 등이 젊은 층의 관심을 끌면서 지오송지오에도 20대 유입이 확산하는 결과를 낳았다. 

이를 바탕으로 2026년 상반기 백화점 유통망 진출에 나선다. 아울렛에서 브랜드 경쟁력을 검증한 뒤 백화점 유통에 뛰어드는 케이스로 상반기 10개, 하반기 10개 매장 오픈을 목표로 한다.

상품 구성에서는 크롭 아우터류와 데님 제품의 반응이 특히 좋았다. 시그니처 아이템인 벌룬 팬츠를 비롯해 아트워크를 적용한 반팔 티셔츠와 후디도 안정적으로 판매되고 있다. 반면 로고를 넣은 반팔 · 후디 등 기본 아이템 비중은 10% 수준에 그친다. 기본물 비중이 30~40%에 이르는 일반 남성복 브랜드와 달리 디자이너 브랜드로서의 성격을 상품 구성 전반에 명확히 반영해 디자인에 돈을 쓰는 이유를 분명히 했다.

‘외형보단 이익’ 바쏘옴므, 20년 내 최고 실적 달성

SG세계물산(대표 이의범)의 ‘바쏘옴므’는 2025년을 ‘20년 내 최고 실적을 기록한 해’라고 평가하며 올해도 여세를 몰아갈 계획이다. 고물가와 소비 위축 속에서도 바쏘옴므는 외형 확대보다 수익성과 효율에 초점을 맞춘 전략으로 성과를 냈다. 2025년 바쏘옴므는 75개 매장에서 340억원의 매출을 올렸으며 ‘바쏘’ 브랜드를 포함해 총 117개 매장에서 540억원을 기록했다.

바쏘옴므의 전략은 명확하다. 핵심 타깃을 ‘X세대 중 절반’으로 좁혔다. 최창용 SG세계물산 패션사업본부 본부장은 “40 · 50대 고객 중 일부는 MZ세대 트렌드를 따라가고, 일부는 패션에 큰 관심이 없다. 나머지 50%는 잘 갖춰 입고 싶지만 가격 부담을 크게 느낀다”라고 말했다.

바쏘옴므는 ‘나머지 50%’ 이들을 위해 좋은 원단으로 만든 베이직 아이템을 합리적인 가격에 제공하는 데 집중했다. 재킷 가격은 60만~70만원대로 100만원 이상 가격대를 형성한 경쟁 브랜드들과 비교해 가격 경쟁력을 확실하게 갖췄다.

직접 원단 조달부터 직소싱 · 물량 유지 전략 적중

이 전략의 중심에는 직소싱이 있다. 바쏘옴므는 벤더나 프로모션 구조를 최소화하고 직접 원단을 조달한다. 주요 원단은 중국에서 발굴하고 생산은 방글라데시에서 약 70%를 진행한다. 절감한 비용은 원단 퀄리티를 높이는 데 다시 투입한다.

코로나19 이후 시장 환경 변화도 기회로 작용했다. 경쟁사 상당수가 물량을 줄이거나 매장을 철수했지만 바쏘옴므는 물량을 많이 축소하지 않았다. X세대 고객 비중이 70~80%에 이르는 만큼 꾸준히 찾는 베이직 아이템을 안정적으로 공급하는 데 노력을 쏟았다. 

바쏘옴므의 사례는 남성복 시장에서 ‘트렌드’보다 ‘납득 가능한 가격과 품질’이 얼마나 강력한 구매 동기가 되는지를 보여준다. 고객이 가격을 납득할 수 있는 이유를 만들고 이를 꾸준히 공급하는 것, 효율을 중심에 둔 이 전략이 바쏘옴므를 다시 한번 실적의 중심으로 끌어올렸다.

리버클래시, 볼륨보다 다품종 전략… 290억 간다

파스토조(대표 이용상)의 ‘리버클래시’는 2025년 260억원의 매출을 기록했으며, 2026년에는 290억원을 목표로 한다. 매장 수도 37개에서 프리미엄 아울렛과 복합몰 위주로 확대할 예정이다.

리버클래시의 차별점은 디자인 중심 접근이다. 경쟁사들이 볼륨 중심으로 로트(lot)를 크게 가져가는 방식이라면, 리버클래시는 스타일 수를 많이 가져가되 로트양은 작게 운영하는 다품종 전략을 취한다. 기본 아이템만 로트양을 크게 가져가고 캐주얼류는 다품종으로 구성해 매장 내 시각적 다양성을 확보한 것이 특징이다. 이 상품을 상권 특성에 맞춘 공급으로 효율성을 챙겼다.

2025년은 경기 둔화에도 불구하고 정장 판매가 호조를 보였다. 결혼 인구 증가와 맞춤 정장 기피 현상 때문이었다. 기성복 예복 수요 증가에 맞춰 웨딩 프로모션도 진행했다. 기본 컬러 정장 · 셔츠 · 넥타이가 높은 성장률을 보였다. 인기 제품의 경우 시즌 초반부터 리오더를 빠르게 진행해 판매 기회를 놓치지 않았다.

로고 리뉴얼 등 브랜드 아이덴티티 강화 ‘핵심 전략’

품질은 리버클래시가 전략적으로 가장 먼저 지키는 기준이다. 슈트는 베트남에서, 고가 사양 제품은 국내 자사 공장에서 생산하며 품질 관리를 최우선 기준으로 두고 있다. 많은 브랜드들이 원가 절감을 위해 로트를 키우거나 품질을 낮추는 선택을 하지만 리버클래시는 이를 지양한다. 리버클래시 관계자는 “품질이 항상 유지돼야 무엇이든 할 수 있다”라며 “품질을 낮추는 선택은 절대 하지 않는다”라고 말했다.

여러 번 착용해도 형태와 품질이 유지되면 브랜드 충성도로 자연스럽게 연결된다. 이러한 체감 품질이 매출로 이어졌다. 리버클래시는 불확실한 소비 환경 속에서도 ‘한 번 사면 오래 입는 옷’이라는 인식을 구축하며 안정적인 실적을 만들어 냈다.

나문수 파스토조 영업본부장은 “올해까지는 확장보다 정비하는 데 집중하고, 내년부터는 더 적극적인 플레이를 펼칠 것”이라고 말했다. 브랜드는 리브랜딩을 공식적으로 진행하진 않지만, 로고 리뉴얼 · 부자재 업그레이드 등 브랜드 아이덴티티 강화 작업을 올해 주요 과제로 삼고 있다. 

파렌하이트 · 파렌, 작년 440억 → 올해 500억 자신

신원(대표 박정주)의 남성복 브랜드 ‘파렌하이트’와 ‘파렌’은 두 브랜드의 정체성을 더욱 확고히 다져 시너지 효과를 낼 계획이다. 지난해 두 브랜드로 440억원을 올렸으며, 올해 500억원을 목표로 성장세를 이어가겠다고 전한다. 

‘입었을 때의 체감 가치’를 기준으로 판단하는 소비 흐름 속에서 파렌하이트 · 파렌은 캐릭터 캐주얼 조닝의 빈틈을 정확히 공략하고 있다. 두 브랜드의 경쟁력은 ‘히트 아이템 중심의 상품 완성도’다. 니트 후디 발마칸 코트는 판매율 95%를 기록했고, 가죽 트러커와 스웨이드 등 레더 아우터는 85% 이상의 판매율을 나타냈다. 

이너에서는 캐시미어 니트, 칼라형 니트, 집업 카디건이 좋은 반응을 얻었다. 단순 로고 플레이보다 소재와 착용감, 활용도를 앞세운 구성이 특징이다. 이문성 파렌하이트 상무는 “이제 남성복 시장은 회사나 브랜드 타이틀로 선택받는 시대가 아니다”라며 “가격이 아니라 그 가격에 대한 납득 가능한 완성도를 보여주는 것이 중요해졌다”라고 말했다.

프리미엄 캐주얼 파렌, ‘하모니 프로젝트’로 경쟁력 ↑

2021년 론칭한 프리미엄 캐주얼 라인 파렌은 현재 전체 매출의 약 30%를 차지하며 성장 축 역할을 하고 있다. 이를 기반으로 신규 브랜드와 협업을 ‘하모니 프로젝트’로 전개하며 매장 콘텐츠를 확장하고 있다. 수입 브랜드 ‘안데르센안데르센’ ‘하울린’의 매장 내 판매를 비롯해 국내 브랜드 ‘세러데이레저클럽’과 작년 협업했고 올해는 ‘꽃(GGOTT)’과의 공동 기획도 계획 중이다.

유통은 효율 중심으로 변화를 주고 있다. 2025년 기준 유통망은 약 110개로 마감했으며 프리미엄 아울렛과 스타필드 등 복합몰 중심으로 재편할 예정이다. 

남성복 시장에서 성과를 만든 브랜드들의 공통점은 명확하다. 이들은 가격을 낮추는 대신 소비자가 지불한 금액에 대해 분명한 이유를 제시했다. 디자인이든, 소재든, 착용 경험이든 ‘이 브랜드를 선택해야 하는 이유’를 상품과 매장뿐만 아니라 전략 전반에서 일관되게 전달했다. 또 하나의 공통점은 타깃의 재정의다. 타깃 고객을 넓게 잡기보다 자신들이 가장 잘 만족시킬 수 있는 남성 소비자층을 구체적으로 설정했다. 

남성복 시장은 더 이상 브랜드 이름만으로 선택받기 어렵다고 업계 전문가들은 얘기한다. 누가 더 싸게 파느냐가 아니라 누가 더 설득력 있는 이유를 만들 수 있느냐에 성패가 달려 있다. 점차 경쟁이 치열해지는 남성 캐릭터 캐주얼 조닝에서 2026년 누가 승자가 될지 귀추가 주목된다. 

이 기사는 패션비즈 2026년 3월호에 게재된 내용 입니다.

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