작년 한 해 주가 285% 폭풍성장 A&F 화려한 컴백 어떻게 가능했나?

애버크롬비앤피치(이하 A&F)가 돌아왔다. 20 ~ 40세의 밀레니얼세대에게 어필하기 위해 좀 더 성숙한 스타일의 상품에 Z세대가 목소리 높이는 포용성의 이미지를 내세우며 완전히 새로워진 모습으로 2020년대 주요 브랜드로 다시 떠오르고 있다. 

한동안 A&F는 잊힌 브랜드였다. 2000년대 아메리칸 스타일의 프레피 캐주얼 상품과 노출이 심한 자극적인 이미지의 마케팅을 내세우며 미국의 틴에이저와 20대를 사로잡았던 A&F는 2010년대로 들어오면서 소비자 취향 변화와 계속되는 논란(인종차별, 비만 공포 유발, 성희롱 등)으로 인기와 매출이 하락했다.

사업 실패의 위기에서 새로운 CEO를 임명하고 회생 전략을 시행하게 됐다. 7년 후인 지난해 애버크롬비사(대표 프랜 호러위츠, Abercrombie & Fitch Co)의 매출은 5조8480억원, 이익은 6600억원을 기록하면서 전성기 실적으로 돌아갔다. 또한 2023년 한 해 동안 주가는 285%나 성장했다. 투자계의 분석가들조차 믿지 않았다는 A&F의 리브랜딩과 이에 따른 재기는 최근 가장 대표적인 사업 회복의 신화로 주목받고 있다.

사업회복의 파워(구심점):새로운 리더의 비전

A&F의 부활은 CEO인 프랜 호러위츠(Fran Horowitz)가 주도한 사업회생 전략의 성공이라고 할 수 있다. 2014년 ‘홀리스터(Hollister)’의 사업개선을 위해 합류한 호러위츠는 홀리스터와 A&F를 재정비하기 시작했으며, 2017년에는 CEO로 승진해서 A&F사(애버크롬비앤피치, 애버크롬비키즈, 홀리스터, 질리힉스) 전체 사업개선을 추진했다. 궁극적으로 A&F가 2020년대 새로운 모습으로 다시 인기를 누리는 데 성공했다.

호러위츠는 기업의 완전한 리브랜딩을 이끌었다. 상품에 로고 타입이나 무스(A&F 로고), 갈매기(홀리스터 로고) 사용을 과감하게 중단했는데, 이는 브랜드에 대한 대중의 인식을 바꾸기 위한 것이다. 그가 주도한 리브랜딩의 중심은 과거를 지우고 새로운 분위기의 브랜드를 제공하는 것이었다. 주요 인사를 영입해 브랜드 포지셔닝, 상품 전략, 마케팅 전략, 매장 전략 등 모든 것을 바꾸면서 A&F는 20대 고객의 마음을 사로잡으면서 MZ세대가 선호하는 브랜드로 자리 잡았다.

지난해는 A&F의 사업회복이 공식적으로 인증된 해라고 해도 과언이 아니다. 2017년 사업회복전략을 전격 도입한 이후 개혁의 바람이 시작됐다. 이후 2019년 주요 인원들이 속속 배치되고 구체적인 전략을 실행하면서 매출과 이익이 회복세로 돌아섰다. 특히 지난해에는 5조8480억원의 매출을 기록했는데, 이는 2025년 목표 매출액(5조5760억 ~〜5조8480억원)을 초과 달성한 것이다. 이익은 6600억원 규모로 A&F가 잘나가던 2000년대 초반의 실적으로 회복했다.

또한 지난해 A&F의 주가는 285%나 뛰었고 S&P 1500 인덱스에서 2023년 주가가 가장 많이 성장한 No.1 기업이 됐다. 요즘 핫한 종목인 AI기업과 엔비디아(NVIDIA, +239%) 보다도 높은 주가 성장을 보여서 투자계와 패션계에서 화제가 됐다.

A&F 과거 사업실패 요인

1. 논란을 일으킨 마케팅 전략

넷플릭스에서 다큐멘터리 영화(White Hot: The Rise & Fall of Abercrombie & Fitch, 2022)를 제작할 만큼 A&F는 전설적인 브랜드였다. 포토그래퍼인 브루스 웨버(Bruce Webber)가 촬영한 섹시하다 못해 에로틱한 이미지에 가까운 광고 사진과 함께 높은 볼륨의 음악이 나오는 어둡고 향수 냄새 진동하는 클럽 콘셉트의 매장을 바탕으로 A&F는 미국 틴에이저들이 열망하는 브랜드가 됐다. 색다를 것 없는 심플한 티셔츠와 후드에 브랜드 로고와 무스(Moose) 심벌을 넣은 상품은 날개 돋친 듯 팔려나갔고 A&F 사업에 높은 마진(2000년대 19% 후반대)을 남겼다.

정교하게 기획된 마케팅이 낳은 A&F의 신화는 1992년 CEO로 임명된 마이크 제프리스(Mike Jeffries)의 작품이었다. 제프리스는 당시 핫했던 캘빈클라인의 섹시한 광고 이미지와 랠프로렌의 아메리칸 헤리티지 분위기를 결합해서 캐주얼 스타일로 만들어 A&F를 성공으로 이끌었다. 2000년대 후반부터 엄청난 논란에 휩싸이기 시작했다. A&F는 고객을 쿨하고 인기 있는 젊은 고객으로 제한한다고 공공연히 밝힌 것은 물론 순전히 외모 위주로 매장 직원을 고용하고, 살찐 사람들이 입지 못하도록 L사이즈 이상을 제공하지 않는 등 결국 A&F가 시사하는 인종차별과 비만혐오 조성에 반대하는 소송과 시위를 초래했고 대중들의 공감대를 잃는 계기가 됐다.

2. 패스트패션의 인기와 함께 방향성 상실

천정부지로 성장하던 A&F의 사업은 2007년 역사상 최대 이익 1조원을 기록하면서 영업 마진이 20%를 육박했다. 이렇게 정점을 찍은 지 불과 2년 만에 이익이 폭락(-84%)했으며, 결국 하락세를 반전시키지 못하고 2016년 이익은 207억원으로 역사상 최저 매출(코로나19 팬데믹 제외)을 기록했다. 이처럼 A&F의 사업이 갈피를 잡을 수 없이 나빠진 데는 2000년대 중반부터 불거진 여러 논란뿐만 아니라 2010년대 소비자들이 패스트패션을 선호하기 시작한 것도 큰 요인이 됐다. 사람들은 로고를 강조하는 A&F의 프레피 캐주얼보다는 트렌디한 스타일을 저렴하게 사기 시작한 것이다.

이러한 상황에 A&F의 상품은 중심을 잡지 못했다. 사업을 회복시키기 위해 매출을 늘리는 데 압력을 받던 A&F는 H&M 같은 패스트패션, 룰루레몬 같은 애슬레저 등 인기 있는 브랜드의 스타일을 믹스했지만 트랜디한 스타일은 가격경쟁이 어려웠고 애슬레저는 기능성의 차이를 극복하지 못하면서 브랜드는 정체성을 잃게 됐다. 결과적으로 매출은 계속 하락했다. 결국 A&F의 전성기를 만들고 하락을 초래한 CEO 제프리스가 2014년 사임하면서 말도 많고 사건도 많았던 A&F의 과거는 끝나게 됐다.

A&F 사업회복 전략

1. 고객을 우주의 중심으로

A&F의 회생전략은 고객의 소리를 듣고 이해하는 것에서 출발했다. 이를 위해서 할 수 있는 모든 방법을 동원해서 고객이 원하는 것을 찾고자 했다. 예를 들어 온·오프라인에서 포커스 그룹을 소집해 타깃 고객들의 인사이트를 모았다. 종업원 중 타깃 고객의 연령대 (25 ~ 29세)를 소집해서 인하우스 그룹을 만드는 등 고객의 니즈를 찾는 노력을 기울였다. 이 외에도 틱톡을 비롯한 소셜미디어 채널을 통해 계속 진화하는 소비자 트렌드를 캐치했으며, 고객의 피드백과 데이터를 디지털 테크놀로지로 분석했다. A&F에서는 ‘고객 리서치 분석가’가 있는데, 이들은 고객들의 가치와 태도나 우선순위 등을 모아서 이를 통한 마케팅을 운영한다. A&F는 상품구성, 브랜드 포지셔닝, 마케팅 캠페인 등 모든 것을 리서치를 통해 주고객을 염두에 두고 결정한다.

2. 차별의 아이콘에서 포용성 브랜드로 거듭나기

전성기에 논란의 중심이었고 브랜드의 하락을 초래한 배제성(고객을 백인의 마르고 예쁜, 체격 좋고 잘생긴 틴에이저와 20대를 대상으로 제한하는)을 버리고 대신 인종, 체형(사이즈), 연령 등에서 다양성을 지향하는 것으로 전격 선회했다. 이를 통해 A&F를 긍정적이고 포용적인 이미지로 브랜딩했다. 이러한 가치전환은 상품에서 사이즈 레인지를 확대하는 것과 광고에서 다양한 인종 및 체형의 모델을 사용하는 것으로 구체화 됐다. 또한 성중립적 아동복 레인지를 추가하는 등 성정체성에서도 포용성을 도입하고 있다.

현재 A&F는 XXS부터 3XL까지 8개 이상의 사이즈를 제공하고 있는데, 이는 과거 4개(XS, S, M, L)만을 제공하던 것과 대조적이다. 사이즈를 넓힌 것은 A&F가 중점을 두는 부문으로 자료(Retviews 2022)에 의하면 A&F는 아메리칸이글, 바나나리퍼블릭, 올드네이비 등의 주요 경쟁 브랜드에 비해서 XXS, XL, 2XL, 3XL 등의 비중이 높아서 사이즈가 가장 다양한 브랜드로 알려진다.

특히 다른 브랜드들이 에센셜과 베이직스 등에서 다양한 사이즈를 제한하는 것과는 달리 A&F는 트렌디한 스타일까지 광범위한 사이즈를 제공한다. 

3. A&F와 홀리스터 전격 분리

과거 두 브랜드는 가격대만 다를 뿐 같은 미학과 스타일을 제공했다. 같은 디자인의 후드를 다른 컬러와 심벌(무스, 갈매기)로 제공했다. 결국 홀리스터와 A&F가 서로의 매출을 침식하는 결과를 초래했다. 이제는 완전히 독자적인 브랜드로 운영한다. 기존에 공유하던 디자인과 머천다이징팀을 따로 분리해 팀을 새롭게 정비했으며, 쇼퍼들과의 미팅을 통한 데이터를 바탕으로 두 브랜드를 각기 다른 시장과 타깃으로 리포지셔닝했다.

A&F는 25세를 중심으로 20세부터 40세까지를 대상으로 하는 밀레니얼세대 나이를 상향조정하고 사고자 하는 의류를 비싸지 않은 가격으로 제공하는 것을 지향한다. 홀리스터는 17세를 중심으로 13세부터 21세를 대상으로 하는 Z세대 브랜드다. A&F가 좀 더 스마트한 스타일을 제공하는 것에 비해서 홀리스터는 느긋하고 자유분방한 분위기의 캐주얼 스타일을 제공한다. 가격대는 A&F가 홀리스터 대비 60 ~ 100%가량 높게 책정됐다.

이러한 전략은 A&F의 매출 강세를 이끌었다. 전체 A&F사의 실적에서 A&F브랜드 매출 비중이 2017년 41.6%에서 2023년 51.4%로 성장하는 등 이제는 홀리스터보다 높은 매출을 보이고 있다. 두 브랜드가 완전히 구분되면서 서로를 돋보이게 하면서 매출에서는 상승효과를 내고 있다.

4. 롱위크엔드 상품전략

브랜드를 재정비하는 기준과 콘셉트, 방향으로 A&F는 롱위크엔드를 내세운다. 이는 중심 객인 25 ~ 29세의 젊은 밀레니얼의 라이프스타일과 심리를 분석해서 만들어 낸 콘셉트로 이들은 목요일부터 일요일까지의 롱위크엔드를 기대하면서 살고 있다는 것을 반영한다. A&F는 ‘매일이 롱위크엔드의 시작처럼 특별해야 한다’라는 콘셉트로 96시간의 롱위크엔드 내내 주고객에게 A&F를 입히고자 한다.

이를 위해 직장을 위한 블레이저와 슈트부터 결혼식과 파티에 참석하기 위한 드레스, 액티브웨어까지 젊은 밀레니얼의 롱위크엔드 라이프스타일(용도)에 맞춰서 엄선한 상품의 아소트먼트를 제공한다. 클래식 실루엣과 클래식 컬러로 제공되며 슈퍼 트렌디 하지 않지만 고객이 흥미를 느낄 만큼의 패션성을 주입하고 있다. 이러한 전략은 고객들에게 어필된 것으로 보인다.

5. 파워 카테고리에 중점

A&F는 차별화와 경쟁력 강화 측면에서 하의류, 특히 진스에 집중하고 있으며 그 상품구성 비중이 높다. 시장 내 다른 브랜드에 비해서 하의류 비중이 높은 것이 특징인데 갭의 25%, 아메리칸이글의 13%에 비해서 A&F의 하의류의 비중은 35%나 된다. 다른 브랜드들은 상의류(39 ~ 42%)에 집중하는 편이다(Retviews 2022).

또한 하의류 중 절반(51%)은 진스로 이는 미국 내 매스마켓 기준에 비하면 거의 두 배 수준이다. 이처럼 하의류에 집중한 것은 A&F 부활의 핵심이 됐다. A&F는 리서치를 통해 핏과 착용감을 개선하는 것은 물론 구성과 소재의 퀄리티를 높이고 다양한 사이즈를 제공하면서 진스를 적극 출시했다. 이러한 변화는 고객은 물론 소셜미디어의 인플루언서를 모으는 기회가 됐다.

A&F는 2019년 어떤 체형도 돋보일 수 있는 핏을 지향하는 커브 러브(Curve Love)를 론칭했으며, 2021년에는 12개월 동안 조사·연구를 통해 핏 · 착용감 · 편안함 · 구성과 소재의 퀄리티 향상은 물론 포용성을 더욱 강조한 레인지(Denim Your Way)를 론칭하면서 고객과 팬을 모델로 하는 마케팅을 폈다. 온라인숍의 상단에는 ‘여성복’ ‘남성복’ ‘진스’ ‘액티브’로 분류돼 있을 만큼 현재 진스는 인기가 높은 전략적인 카테고리다.

6. 소셜 미디어 통한 ‘조용한 마케팅’

지난 10여 년간 사람들의 관심에서 사라졌던 A&F가 어느새 나타나서 존재감을 과시하고 있다. 이러한 A&F의 조용한 귀환은 의도했던 것이다. 예전의 요란하고 자극적인 마케팅과 거리를 두면서 모든 측면에서 절제되고 정제된 분위기로 제안하면서 소비자들이 A&F 브랜드가 예전에 경험한 것과는 다른 룩 느낌인 것을 스스로 발견하도록 했다.

이를 위해서 대대적인 광고 캠페인을 하지 않고 인플루언서와의 파트너십을 통해 소셜미디어에서 입소문을 퍼뜨리는 전략을 선택했고 이는 적중했다. 20대 중반의 고객들이 ‘이제 A&F는 중·고등학교 때 알던 브랜드가 아니다’라고 하는 것은 결코 우연이 아니다. A&F는 철저하게 리브랜딩했지만 완전히 새로운 고객에게 어필하는 것이 아니라 과거의 브랜드를 기억하는 고객들이 브랜드를 재발견하는 전략을 선택했다.

7. 옴니채널화

고객의 쇼핑 습관이 바뀌는 것을 반영해서 A&F는 현재 오프라인과 온라인 사업의 균형을 맞추는 데 중점을 두고 있다. 매장은 네트워크를 최적화하는 작업을 진행 중이고, 디지털트랜스포메이션을 위해서는 아낌없이 투자하면서 ‘글로벌 디지털 주도형 옴니채널 어패럴 리테일러’로 변신 중이다. 이러한 노력에 힘입어 매출의 절반 이상은 온라인에서 나오고 있다.

매장의 기능과 역할을 리셋해서 디지털과 옴니채널 능력을 강화했다. 현재 매장에서는 온라인오더 픽업, 매장 내 상품 확보, 매장에서 배송, 크로스채널 반품 등이 가능하다. 또한 회생전략의 일환으로 매장 수와 면적을 줄이는 대신 매장을 현대화했다. 결과적으로 2015년 대비 2022년까지 매장 면적은 30%, 매장 수는 18%를 축소했다．

A&F는 7210억원 이상을 디지털 인프라스트럭처를 위해 투자했으며, 이에 따라 2018년 28% 미만이었던 온라인 매출은 지난해 50%로 뛰었다. 특히 A&F 브랜드의 경우 온라인 매출 비중이 특히 높은데, 2022년 8월 기준 온라인 매출 비중은 A&F가 61%로 어반아웃피터스(58%), 아메리칸이글(30%), 애어로포스털(Aeropostale, 15%)에 비해 가장 높은 브랜드로 나타났다(Bloomberg Second Measure).

A&F 사업회복 목표 : 매출 50억달러 규모 글로벌 브랜드

A&F의 변신과 사업 회복은 최근 가장 주목받는 리브랜딩 사례가 됐다. 2016년 미국인이 가장 싫어하는 리테일 브랜드라는 불명예를 안을 정도로 최악의 평판에 시달렸지만 지난 7년간의 회복 노력으로 A&F는 다시 글로벌 패션 시장의 중심으로 들어왔다.

그동안 A&F는 사업회복 과정에서 2025년까지는 변신과 성장의 단계로 보고 있다. 이를 위해 그동안 성장으로 회귀하기 위한 토대를 구축하고 매출을 늘리는 것은 물론 이익률(gross profit)을 확대하는 것에 중점을 뒀다. 2025년을 넘어서 회복의 최종단계는 성장을 더욱 가속화하는 것으로서 이를 위해 글로벌로 확장하는 한편 미국 내 마켓셰어를 점유하겠다는 목표를 세우고 있다. 이를 통해 매출 50억달러(6조8000억원대)에 도전한다.

물론 향후에도 현재와 같은 성장수준을 유지할 수 있느냐가 관건이 되고 있지만 투자계에서는 A&F를 향한 기대가 높은 것으로 보인다. 패션산업에서도 A&F는 관심의 대상이다. 많은 브랜드들이 소비자 변화에 적응하지 못하고 도태되는 상황에 브랜드 이미지가 바닥으로 추락한 상황에서도 다시 젊은 MZ세대에 어필하는 브랜드로 부활한 것은 운영과 마케팅 측면에서 시사하는 바가 크다.