[알쓸패잡] 이윤 l 브랜드워커파트너스 공동대표, 리더를 위한 전략적 성공 기술(2) 잠재력 이끌어 내는 질문

최근 글로벌에서 지속적으로 가장 핫한 기업은 마이크로소프트(이하 MS)다. 한때 시류를 타지 못해서 고전을 면치 못했던 적도 있었다. 2010년 글로벌 IT기업 시가총액 1위 자리(마이크로소프트 2192억달러)를 애플(2221억달러)에 내줬으며, 이즈음 전 세계에서 가장 유망한 IT 기업을 일컫는 ‘FAANG(Facebook, Amazone, Apple, Netflix, Google)’에서도 MS가 제외되는 굴욕을 당했다.

이랬던 MS가 어떻게 극적으로 다시 떠올랐을까? 많은 사람들은 “클라우드와 AI에 투자한 영향이 크다”라고 말할 것이다. 틀린 말은 아니다. 그러나 MS를 잘 아는 직원 등 내부 관계자들은 다른 이야기를 한다. 얼마 전 MS 출신이었던 분을 만났다. 그분에게 인사차 가볍게 한마디를 던졌다. “요즘 MS가 계속 핫하더라고요?” 그분은 내가 예상하지 못한 대답을 했다. “리더가 바뀌었잖아요!”

MS의 현재 CEO 사티아 나델라는 2014년 취임했다. 그는 취임하자마자 조직문화부터 바꾸기 시작했다. 그는 경쟁에서 성장으로 기업문화를 바꾸기 위해 노력했다. 과거 ‘Know it all(내가 모든 것을 알아야 한다)’라는 경쟁 문화에서 ‘Learn in all(누구든 배우면 된다)’라는 성장 문화로 조직문화 혁신을 꾀한 것이다. 사티아 나델라는 GE의 잭 웰치가 1980년대 고안한 ‘스택랭킹'(stack ranking)’이라고 하는 상대적 평가 시스템을 없애고 ‘영향력(IMPACT)’이라는 관점에서 협업 시스템을 도입하며 두 가지 질문을 추가했다.

즉, 영향력(IMPACT) 관점에서 “당신이 이룬 개인의 성과는 무엇인가요?”라는 기존 질문에 “당신은 다른 사람의 성공에 어떻게 기여했나요?” “당신이 다른 사람의 노력을 바탕으로 만든 성과는 무엇인가요?”라는 2가지 질문을 추가했다. 이들 질문을 바탕으로 성과를 설명하게 하고, 관찰하고, 면담하고 평가한다. 그리고 기존의 ‘A, B, C’ 혹은 ‘달성, 미달’ 등의 평가지표를 없앴다.

일하는 방식이 바뀌면서 구성원의 잠재력이 폭발했다. 네트워크 중심의 의사소통 구조와 조직으로 변화되었고, 업무에 따라 다양한 전문인력 간의 즉시적 협력이 가능해진 것이다. 결과적으로 실적만 좇아 홀로 일하던 임직원의 태도가 빠르게 바뀌었다. 실적을 두고 다투던 경쟁자가 동료가 된 것이다.

협력하는 문화는 다른 회사의 목소리도 듣게 했고, 실적도 2018년 애플(8474억달러)을 제치고 글로벌 시가총액 1위 기업(8512억달러)으로 올라섰다. 지금도 애플과 1 · 2위를 다투고 있다.

나델라는 그의 저서에서 CEO의 C가 문화(Culture)의 약자이며, CEO는 조직문화 큐레이터라고 말했다. 리더로서 당신의 역할은 무엇인가? 리더로서 당신은 어떤 질문을 던지고 있는가?

리더로서 구성원의 잠재력을 이끌어 내는 ‘질문의 기술 4가지’는 다음과 같다. 기억하고 적용해 보자.

첫째 ‘닫힌 질문’에서 ‘열린 질문’으로 전환해 열린 대화 문화를 조성해야 한다. 즉 “그 일 다했어?”에서 “그 일은 어떻게 되고 있나요?”라고 말하는 것이다. 그래야 구성원이 단답식으로 말하지 않고 자신의 생각을 이야기한다. 지난호에서 이야기한 경청과 연결해 사용하면 매우 효과적이다.

둘째 ‘부정 질문’에서 ‘긍정 질문’으로 대체해 낙관적인 시각으로 과제를 바라보도록 해야 한다. 다시 말해서, 부정의 언어 대신 긍정의 언어로 표현해 긍정적인 사고를 하도록 유도하는 것이다. 예를 들면 “이번에 목표달성이 어렵겠지?” 대신에 “목표달성을 위해서 어떻게 하는 게 좋을까요?”라고 말하는 것이다.

셋째 ‘유도 질문’에서 ‘중립 질문’으로 바꿔서 개인적인 견해를 강요하는 것을 피해야 한다. 많은 리더들이 소위 ‘답정너’로 자신의 생각을 주입하는 질문 아닌 질문을 한다. 예를 들어 “이 방법이 가장 좋지 않겠어?”라는 식으로 자신의 결정을 마치 의견을 물어보는 것처럼 전달한다. 이런 과정이 반복되면 구성원은 답이 정해져 있다고 생각하기 때문에 더 이상 성장과 발전을 위한 생각을 하지 않는다. 조직과 구성원을 성장시키고자 한다면 “그 방법에 대해 어떻게 생각하나요?”라는 방식으로 중립적인 질문을 해야 한다.

마지막으로, ‘책임 추궁 질문’ 대신에 ‘가능성 발견 질문’으로 해결책과 기회를 찾는 데 초점을 맞춰야 한다. 결국은 일이 완성되는 것을 원하는 것이 아닌가? 그렇다면 책임을 추궁하는 것이 중요한 것이 아니라 가능성을 발견해 그 일이 완성되게 하도록 질문해야 한다. 예를 들면 “왜 일을 이따위로 했어?”라고 질문하면 구성원은 위축될 뿐 해결 가능한 방법을 찾으려고 행동하지 않는다. 이런 경우는 “이 일을 제대로 하려면 어떻게 해야 할까요?”라고 가능한 대안을 찾도록 말하는 것이 훨씬 더 현명하다.

모든 것을 리더가 하나하나 지시하고 명령하면 일시적으로 능률이 올라갈 수 있으나, 지금처럼 변화가 빠르고 매일매일이 새로운 시대에는 구성원이 스스로 생각하고, 방법을 찾도록 하는 것이 중요하다. 잠재력을 이끌어 내는 질문으로 구성원과 조직의 적응성과 창의성을 올려 보자.

Profile

현 브랜드워커파트너스 공동대표

•현 블루밍경영연구소 파트너 코치

•현 한국코치협회 인증 전문코치(KPC)

•전 성균관대 캠퍼스사업단 스타트업 전문

멘토

•전 이모션브랜드(브랜딩컨설팅기업)

공동대표

•전 FnC코오롱 패션정보실, HEAD

마케팅팀장

•전 EXR Korea 전략마케팅실장

•전 성신여대, 동덕여대, 부경대, 수원여대

외래교수 및 겸임교수

이 기사는 패션비즈 2024년 1월호에 게재된 내용 입니다.

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