2010년 이후 글로벌 저성장 시대의 도래와 디지털 기술이 유통과 미디어 시장을 강타하고 있다. 두 가지 트렌드는 유통산업의 판을 근본적이고 비가역적으로 바꾸어 놓고 있으며, 여타 소비재 기업과 마찬가지로 패션 기업들 또한 새로운 경영 환경에 적응해야 하는 커다란 도전을 받고 있다.

최근 소비재와 유통 회사의 경영자들에게 디지털의 중요성과 관심은 기하급수적으로 커지고 있다. 패션 업계 역시 공급 초과 상황에서 전반적인 수익성이 하락하고 있는 가운데 브랜드들은 모든 분야에 걸쳐 운영 방식의 변혁을 경험하고 있으며, 업체간 디지털 성숙도에 대한 수준 차이도 벌어지기 시작했다.

유통 업계에서는 산업의 근간을 바꾸는 혼란이 주기적으로 발생해왔으며, 지금도 새로운 변혁의 물결이 진행되고 있다. 소비재 구매 과정은 온 · 오프라인을 넘나들며 서로 호환 가능한 형태로 변화 중이다. 그러나 다수의 경영자들은 디지털 리테일의 규모와 성장성을 과소 평가하고 있다.

온라인 사업의 수익성은 대부분의 경우 오프라인보다 더 높다. 하지만 경영자들은 디지털 커머스에 대한 근거 없는 믿음 혹은 자신감을 가지고 있다. 디지털화를 그저 유행으로 보는가 하면, 오프라인의 성공 공식을 대부분 적용할 수 있을 것이라 기대한다. 심지어 디지털은 수익성이 떨어진다고 생각해 우선 순위에 두지 않기도 한다.

이미 디지털 기술을 활용한 몇몇 파괴적 혁신 기업들은 패션과 잡화 시장에서 눈에 띄게 성장하고 있는 것이 현실이다. 하지만 디지털 시대에 많은 기업들이 근본적 변화에 성공하지 못하는 이유는 외부보다는 기업 내부에 존재한다. 대부분의 기업들은 창업자가 가진 도전의지와 현장중시, 주인의식으로 정의되는 ‘창업정신(Founder’s Mentality)’의 딜레마 상황에 처해 있기 때문이다.

그럼 디지털 시대에 필요한 역량은 무엇일까? 최적의 의사 결정을 위해 고객과 현장 직원들의 목소리를 적극적으로 반영하고, 목표 달성을 위해 자발적으로 실패를 두려워하지 않고 새로운 시도와 혁신을 추구해야 한다. 또 맡은 업무를 자기 일처럼 수행하며, 결과에 대해 책임지는 태도도 필요하다. 패션 업체들은 디지털화에 따른 사업 혁신을 이런 ‘창업정신 딜레마의 극복’으로 이해해야 한다.

여기에 디지털 전체의 잠재력에 대해 경영진의 새로운 관점도 필요하다. 시장 트렌드 변화와 경쟁사 동향에 대응하는 패스트 팔로워(fast follower)의 전략과 시장 변화를 선도하는 새로운 게임의 법칙을 만드는 리더의 전략이 필요하다
이를 위해 무엇보다 중요한 것은 일하는 방식의 변화다. 디지털은 빠르게 변화하고 있어 유연성 있게 설계해야 한다. 팀의 민첩성을 강화해 속도와 위험에 대처해야 한다. 소비자와 쇼핑객의 구분이 모호하기 때문에 협력의 수준을 높여야 하고, 기존 오프라인 체제와의 혼선을 막기 위해 체계적인 방어 시스템 역시 구축해야 한다.

앞으로 불확실성이 커지는 경영 환경 하에서 패션 경영자들은 어떤 해법을 가져야 할 것인가? △과거 성공 공식(Key Success Factor) 중 무엇을 지키고 무엇을 버릴지 △어떤 새로운 성공 요소(New Success Factor)를 갖춰야 할 것인가 △기존의 일하는 방식에는 어떤 변화가 필요한 것인가 등에 대해 깊이 있게 고민해 봐야 할 때다.■

profile
· 서울대 법학과(경제학 부전공) 졸업
· 와튼스쿨 경영학 석사(MBA)
· 1993년 행정고등고시(재경부문) 합격
· 2004년 농림수산식품부 서기관
· 2005년 베인앤드컴퍼니코리아인크 컨설턴트로 입사
· 現 베인앤드컴퍼니코리아인크 파트너

활동
1993년 재경부문 행정고등고시에 합격했으며, 2004년 농림수산식품부 서기관을 거쳐 2005년 베인앤드컴퍼니 컨설턴트로 입사해 유통 및 소비재 산업의 성장 전략, 채널 전략, 오퍼레이션(Operation) 성과 개선 수립 및 신사업 발굴, 글로벌 진출 전략의 수립과 실행, 항공사 성장 전략 및 성과 관리, 크로스보더(Cross-border) M&A/JV 등 다수의 프로젝트를 수행했음.