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< Mini Interview >
김형종 한섬 사장
Thursday, Jan. 4, 2018 | 패션비즈 취재팀, fashionbiz_report@fashionbiz.co.kr
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효율 경영 우선, 브랜드 경쟁력↑
올해 한섬의 경영 전략은 ‘효율 경영’ ‘브랜드 경쟁력 강화’로 대변할 수 있다. 비효율 부분을 제거하고 강한 부분에 집중할 생각이다. 현대백화점그룹이 한섬을 품은 이후 지난 6년 동안 성장 중심 정책을 펼쳐 왔다면 올해는 숨 고르기 시간, 재정비 시간을 갖고자 한다.
지금 국내 패션유통시장은 일본의 ‘잃어버린 20년’처럼 그야말로 변혁기를 맞고 있다. 심지어 변화의 속도가 훨씬 빠르다. 지난 1년 동안의 변화가 일본의 10년과 맞먹을 정도다. 경기 불황이라는 요소뿐만 아니라 소비 경향 자체가 완전히 뒤바뀌었기 때문에 나타난 현상이다.
이럴 때 패션기업은 어떻게 해야 살아남고, 지속성장이 가능할까? 해답은 ‘선택과 집중’뿐이다. 비효율 브랜드는 과감하게 정리하고, 잘되는 브랜드에 힘을 실어야 한다. 한섬은 모회사인 현대홈쇼핑을 위한 PB 「모덴」을 작년에 중단했다. 이번 S/S시즌을 기점으로 「랑방스포츠」 「랑방액세서리」 「버드바이쥬시꾸뛰르」 「일레븐티」 등 라이선스 브랜드 4개의 영업을 중단하고, 「이치아더」 등 수입 브랜드 4개도 전면 재검토에 들어갔다.
올해만 무려 8개 브랜드를 중단하는 만큼 매출 실적이 떨어질 것은 불 보듯 뻔하지만, 반면 수익성은 크게 제고될 것이다. 이들 브랜드에 투입된 생산원가, 수입원가, 인건비만 해도 연간 200억원 규모에 달하기 때문이다. 이를 「더캐시미어」 「래트바이티」 등 성장 가능성이 큰 자체 브랜드에 투입해 「타임」 「시스템」 못지않은 강력한 브랜드로 키워 나갈 계획이다.
일각에서는 한섬이 800억원 넘는 영업이익액을 올리고 있는 상황에서 매출 감소의 리스크를 각오하고 브랜드 정리에 나설 필요가 있냐는 의견도 있다. 그렇지만 내 생각은 다르다. 한섬이 국내 최고의 마켓 지배력을 가진 No.1 패션기업으로 존재하려면 숨 고르기 작업은 필수불가결하다.
브랜드 선별 작업에 이어 다음 단계로 브랜드 경쟁력 강화에 나섰다. 단적으로 이탈리아 현지에 소재 디자이너 2명을 상주토록 할 계획이다. 한섬의 최대 강점이 소재에 있는 만큼 새로운 소재 개발을 위해 1년 단위로 직원을 순환 근무시키면서 인력도 양성하고 신소재도 개발한다는 취지다.
각 브랜드만의 색깔을 찾기 위해 패션정보실 인력도 보강한다. 브레인 역할을 하는 정보실에 각 브랜드만의 아이덴티티를 40% 비중으로 잡아 나갈 것을 주문했다.
또한 타임사업부와 캐릭터사업부를 각각 분리하는 등 조직도 재정비에 나섰다. 고객 밀착 관리를 위해 고객관리팀도 신설했다. CRM을 통해 휴면고객, 이탈고객, 신규고객 등으로 고객층을 분리하고 여기에 적극 대응토록 했다. 시스템은 디지털에 기본을 두고 있지만 고객과의 소통은 정서적, 아날로그적 접근을 꾀하고 있다.
옴니채널을 제대로 구현한 것으로 평가받는 한섬의 온라인몰은 작년 매출 440억원에서 올해 800억원까지 더블 신장을 계획하고 있는데, 고객 편의 서비스 개선에 가장 중점을 두고 있다. 자회사인 한섬글로벌, 현대G&F를 포함해 총 20개에 달하는 자체 브랜드로 지역별 거점화, 공간 마케팅을 구현하는 것 역시 디지털 시대에 한섬이 꼭 풀어야 할 숙제다.
▶더 자세한 내용은 2018년 1월호 기사:
[베스트피플] 2018 베스트 CEO 10인 ‘디지털 & 스피드 경영’ 변혁 이끈다! 에서 확인 가능합니다.
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올해 한섬의 경영 전략은 ‘효율 경영’ ‘브랜드 경쟁력 강화’로 대변할 수 있다. 비효율 부분을 제거하고 강한 부분에 집중할 생각이다. 현대백화점그룹이 한섬을 품은 이후 지난 6년 동안 성장 중심 정책을 펼쳐 왔다면 올해는 숨 고르기 시간, 재정비 시간을 갖고자 한다.
지금 국내 패션유통시장은 일본의 ‘잃어버린 20년’처럼 그야말로 변혁기를 맞고 있다. 심지어 변화의 속도가 훨씬 빠르다. 지난 1년 동안의 변화가 일본의 10년과 맞먹을 정도다. 경기 불황이라는 요소뿐만 아니라 소비 경향 자체가 완전히 뒤바뀌었기 때문에 나타난 현상이다.
이럴 때 패션기업은 어떻게 해야 살아남고, 지속성장이 가능할까? 해답은 ‘선택과 집중’뿐이다. 비효율 브랜드는 과감하게 정리하고, 잘되는 브랜드에 힘을 실어야 한다. 한섬은 모회사인 현대홈쇼핑을 위한 PB 「모덴」을 작년에 중단했다. 이번 S/S시즌을 기점으로 「랑방스포츠」 「랑방액세서리」 「버드바이쥬시꾸뛰르」 「일레븐티」 등 라이선스 브랜드 4개의 영업을 중단하고, 「이치아더」 등 수입 브랜드 4개도 전면 재검토에 들어갔다.
올해만 무려 8개 브랜드를 중단하는 만큼 매출 실적이 떨어질 것은 불 보듯 뻔하지만, 반면 수익성은 크게 제고될 것이다. 이들 브랜드에 투입된 생산원가, 수입원가, 인건비만 해도 연간 200억원 규모에 달하기 때문이다. 이를 「더캐시미어」 「래트바이티」 등 성장 가능성이 큰 자체 브랜드에 투입해 「타임」 「시스템」 못지않은 강력한 브랜드로 키워 나갈 계획이다.
일각에서는 한섬이 800억원 넘는 영업이익액을 올리고 있는 상황에서 매출 감소의 리스크를 각오하고 브랜드 정리에 나설 필요가 있냐는 의견도 있다. 그렇지만 내 생각은 다르다. 한섬이 국내 최고의 마켓 지배력을 가진 No.1 패션기업으로 존재하려면 숨 고르기 작업은 필수불가결하다.
브랜드 선별 작업에 이어 다음 단계로 브랜드 경쟁력 강화에 나섰다. 단적으로 이탈리아 현지에 소재 디자이너 2명을 상주토록 할 계획이다. 한섬의 최대 강점이 소재에 있는 만큼 새로운 소재 개발을 위해 1년 단위로 직원을 순환 근무시키면서 인력도 양성하고 신소재도 개발한다는 취지다.
각 브랜드만의 색깔을 찾기 위해 패션정보실 인력도 보강한다. 브레인 역할을 하는 정보실에 각 브랜드만의 아이덴티티를 40% 비중으로 잡아 나갈 것을 주문했다.
또한 타임사업부와 캐릭터사업부를 각각 분리하는 등 조직도 재정비에 나섰다. 고객 밀착 관리를 위해 고객관리팀도 신설했다. CRM을 통해 휴면고객, 이탈고객, 신규고객 등으로 고객층을 분리하고 여기에 적극 대응토록 했다. 시스템은 디지털에 기본을 두고 있지만 고객과의 소통은 정서적, 아날로그적 접근을 꾀하고 있다.
옴니채널을 제대로 구현한 것으로 평가받는 한섬의 온라인몰은 작년 매출 440억원에서 올해 800억원까지 더블 신장을 계획하고 있는데, 고객 편의 서비스 개선에 가장 중점을 두고 있다. 자회사인 한섬글로벌, 현대G&F를 포함해 총 20개에 달하는 자체 브랜드로 지역별 거점화, 공간 마케팅을 구현하는 것 역시 디지털 시대에 한섬이 꼭 풀어야 할 숙제다.
▶더 자세한 내용은 2018년 1월호 기사:
[베스트피플] 2018 베스트 CEO 10인 ‘디지털 & 스피드 경영’ 변혁 이끈다! 에서 확인 가능합니다.
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